本文摘要：租车量激增，各租车企业开始寻求有所不同发展方式，三通一达的加盟制为和顺丰的直营制，二者核心区别在于网络的组织的对外开放与堵塞。直营制自上而下统一负责管理，而加盟制反映了众包的特点。 加盟制租车的本质是线下互联网 追加网点的成本仅有由加盟商分担，边际扩展可玩性完全为零。 加盟制与直营制为的核心区别在于网络的组织的对外开放和堵塞。对于直营制租车，整个网络从总部到末端全部自行建设，还包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。

租车量激增，各租车企业开始寻求有所不同发展方式，三通一达的加盟制为和顺丰的直营制，二者核心区别在于网络的组织的对外开放与堵塞。直营制自上而下统一负责管理，而加盟制反映了众包的特点。　　加盟制租车的本质是线下互联网　　追加网点的成本仅有由加盟商分担，边际扩展可玩性完全为零。

　　加盟制与直营制为的核心区别在于网络的组织的对外开放和堵塞。对于直营制租车，整个网络从总部到末端全部自行建设，还包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。　　加盟制租车则使用了深度外包的模式，一单租车从收件到派件，经过的收件末端加盟商、总部干线、派件末端加盟商三个部分之间没任何股权关系，而是通过线下的物流网络、后台的IT系统高效地组织起来。因此，加盟制租车的网络架构实质上就是一个对外开放的、可观的社会化“线下互联网”。

　　互联网模式的第一大特点在于其递增的边际扩展可玩性，即随着网络规模的快速增长，边际扩展成本、可玩性较慢上升，收益爆发式快速增长。对于加盟制租车这一可观的社会化线下互联网，原理也是一样的。　　首先从业务扩展的追加资本投放来看，由于加盟制租车总部将收件、派件环节全部外包给加盟商，运输环节外协运力的比例也十分低，因此租车总部由于网点减少、业务量快速增长而产生的边际扩展成本实质上是很低的。

一方面，网点数量的扩展不必须租车总部的必要资本投放，而是由加盟商全部分担。　　另一方面，业务量的快速增长也会让总部产生高额的资本支出，因为运力的提高拒绝可以通过外协运输获得很好的解决问题，分拨中心处置能力提高的追加场地市场需求相当大程度上也可以通过出租场地解决问题，实质上租车总部必须分担的主要支出是设备的投放。

　　其次从业务扩展的增量业务成本来看。以三通一达为事例，总部负责管理干线分拨中心及信息系统，其成本还包括以下五方面：　　●面单成本，指向加盟商获取纸质面单所必须的印刷、运输成本；　　●网点货运酬劳开支，即缴纳给各地加盟商终端网点的各项货运费用和补贴成本；　　●运输成本，指租车在运输过程中使用的航空、陆运等方式产生的运输费用，其中航空运输的单位成本要远高于陆运；　　●中心操作者成本，还包括各运输中心人员服务公司操作者成本、场地租金成本，以及对应的物料消耗、运输中心资产保险费摊销；　　●分送酬劳开支，即总部按统一的收费标准向揽收快件的加盟商缴纳配送费后，再行统一承销缴纳给派件加盟商，因此对总部而言，分送酬劳收支只是非常简单地经手，揽件环节的分送酬劳收益和派件环节的分送酬劳开支可以互相抵销。　　如果不考虑到收支可以相抵的分送酬劳成本，各项成本中最低的是运输成本（平均值每单0.99元），其次是网点货运酬劳、中心操作者成本（平均值每单分别为0.40元、0.47元），而面单成本每单仅为0.066元，占到比十分小。　　通过成本的拆分难于找到，加盟制租车商业务量快速增长带给的边际成本也是很低的。

除了面单成本与网点货运酬劳开支是与业务量线性相关的变动成本（单票成本相乘为0.469元），运输成本、中心操作者成本皆归属于混合成本，并且具备十分明显的规模效应。　　换而言之，随着业务量的快速增长，边际运输成本和边际中心操作者成本不会经常出现显著的减少，造就平均值成本上升。

　　以圆通为事例，随着圆通速递年业务已完成量从2013年的12.84亿票快速增长至2015年的30.32亿票，其单票运输成本和单票中心操作者成本分别从2013年的1.41元/票、0.74元/票上升至2015年的0.99元/票、0.47元/票。　　加盟模式以其完全为零的边际扩展可玩性顺利解决问题了电商市场愈演愈烈的背景下租车企业网络较慢扩展的问题。

　　我们再度以圆通为事例，2008年公司终端网点数量仅有2200个左右，全网员工数量也仅有28000多名，而到了2015年末，圆通全网终端网点数量和全网员工数量分别发展到了24000多个和30多万名，是7年前的10倍还多，靠公司自行扩展很难超过这种速度。近三年公司加盟商数量也维持着稳定的快速增长。　　几乎轻资产运营，业务量快速增长不不受资产容许互联网模式的第二大核心特点在于轻资产运营，这意味著公司在发展过程中不受到大规模资本支出的拖垮。

　　加盟制租车的运营模式独特地反映了轻资产的这一特点。我们在前面早已提及，加盟制租车使用自营枢纽运输中心和终端取派加盟结合的网络扁平化运营模式，收派环节与运输环节深度外包，而总部仅有负责管理干线运输与信息系统。　　这就使得在加盟制租车企业需要花费巨资购建大量的运输设备与场地等，而是通过外协、出租等方式的组织起社会化的资源联合运作一套可观的租车网络。

在这样的运营模式下，尽管圆通、申通与韵约三者的业务量皆低于顺丰，但是总的资产规模却比顺丰小一个数量级。　　圆通、申通、韵约与顺丰在净资产收益率水平上的差异也明晰地反映了加盟制租车与直营制租车长短资产两种模式的差异。圆通、申通、韵约近三年的净资产收益率（ROE）要显著低于实施直营制为的顺丰，体现了加盟制租车轻资产运营的特点。　　面单、出局制度、统一运营系统构建强有力掌控　　尽管加盟模式下租车总部与加盟商之间不不存在股权关系，但是这并不意味著总部与收派件末端加盟商之间只是牢固的业务委托关系。

忽略，加盟制租车总部通过面单、严苛的出局制度与强劲的IT运营系统这三大支柱对整个网络构建了强有力的掌控，从而需要在相当大程度上确保网络的高效性和统一性。　　●面单——“中央银行”（租车总部）发售的“货币”　　租车总部对全网实行掌控的第一个支柱是面单。面单在租车业务流程中所起着的起到并某种程度局限于记录发件人、收件人以及产品重量、价格等涉及信息，构建数据的输出与统一管理。　　实质上，租车面单必需由加盟商统一向总部出售（其它人员不得擅自打印机），单号和条码也皆由总部涉及部门统一派发。

这意味著在加盟制租车的网络中，面单如同金融体系中的“货币”，从快件的承包、运输到分派都必需相结合面单来构建；租车总部则扮演着“中央银行”的角色，通过面单发售的意味著掌控，规制各个加盟商的不道德。　　●严苛的考核与出局制度　　租车总部对全网实行掌控的第二个支柱是严苛的考核与出局制度。

总部与加盟商的加盟合约一般是一年一投，签订合同后总部不会对加盟商的日常运营展开定期考核。　　如果加盟商涉及考核指标（业务量、投诉率、遗失亲率等）约将近总部标准，加盟商不会被给与预警，转入仔细观察名单，并视情节长短采行涉及措施（还包括分开第一时间、培训、驻点指导等）。　　如果倒数多月被预警，排查后也依然约将近拒绝的将会被总部出局（中止加盟关系或者调整经营区域）。

通过严苛的考核与出局制度，总部确保了对加盟商的控制力。所以比起前面几年，加盟制租车在响应速度和服务质量上都早已有显著的变革。　　●强劲的IT系统确保动态监控与高效管理　　租车总部对全网实行掌控的第三个支柱是其强劲的IT系统。

经过多年的发展和大大的自我递归改版，三通一约总部早已创建起了一套完备、繁盛的IT系统。　　通过IT的强劲反对，目前租车总部早已构建对加盟商的每个动作（收件、派件、车辆运输等环节）的动态监控，并且对全网展开统一的调度与高效的管理。

　　以韵达为事例，韵约已构成了以云计算、大数据、容灾建设、前沿技术攻坚等“IT基础建设”和面向行业应用于、面向终端体验、面向战略落地等“IT应用于研发建设”双驱动的模式，大大优化IT各职能体系的建设，构成了以“产品、研发、质控、运维、应用于”为核心的创意研发体系。　　圆通也创建起了还包括“金刚系统”、“罗汉系统”、“行者系统”、“管理驾驶舱系统”、“GPS车辆监控系统”、“GIS辅助服务公司系统”等在内的行业领先互联网信息技术平台，跨越揽收、货运、分送、客服等全业务流程以及财务承销、人力资源等日常管理的各方面，基本构建了对快件光阴仅有生命周期的信息监控、追踪及资源调度。　　●强劲的控制力使得三通一约需要逐步非常丰富产品结构　　对加盟商和网络强有力的掌控，使得三通一约某种程度需要发售一些差异化的产品，提高服务的附加值。　　一方面，三通一约相继发售了一系列时效性产品，获取还包括当日约、次晨约、次日约等时效租车服务。

另一方面，三通一约也在大力拓宽业务条线，研发电子货币服务，例如签单回到、到付件、开立货款、企业项目租车服务等。　　韵约发售的跨境电商服务是一个很有代表性的例子。

归功于在保税区仓库资源的布局，韵达的跨境电商服务沦为了公司业务的新亮点。跨境电商服务主要分成跨境电商直邮和跨境电商保税。　　（1）跨境电商直邮：客户在电商网站下单之后，与韵约货运有合作关系的海外供应商必要发货至韵约货运海外仓库，通过航运、空运等运输方式，在海关通关检查之后，必要转入韵约货运国内快件库。

转入国内后，先前的分送流程与境内租车流程完全一致。　　（2）跨境电商的保税：客户通过电商网站下单之后，与韵约货运有合作关系的海外供货商将货物发送至韵约货运海外仓库，通过航运手段载运至国内之后，再行留存在韵约货运国内的保税仓库，在必须时展开海关通关检查，转入本地快件库展开分送服务。　　网络中的每一个参与者皆执着自身利益最大化，带给全网超高效率与超低成本，虽然加盟模式下快件的揽收、分拨、运输及分送环节是由有所不同的主体已完成，但表面上“各自为政”的状态并没影响到整个网络的效率。

　　2015年我国租车最低日处理量突破1.6亿件，按市场份额估计，三通一达的最低日处置快件量大约8000万件，平均值每家企业2000万件，相比之下，美国快递业的最低日处理量也仅有为8000万件左右。这说明了加盟模式的全网运作效率是十分强劲的，毫不逊色于美国租车巨头。　　加盟制租车以求确保全网效率与成本的拟合配备，根本原因在于网络中的每一个参与者皆执着自身利益最大化。　　这只不过源于一条十分基本的经济学原理。

一方面，租车总部的利益与加盟商的根本利益是相符的，总部与加盟商执着利润最大化都必须提升收益、掌控成本，加盟商提高业务量和收益（例如拓展客户）和掌控成本（提升收派环节运作效率）的措施也是有益总部和整个租车网络的，这是“看不到的手”。　　另外一方面，租车总部通过对加盟商强有力的管控调节了两者利益有冲突的部分，这是“看见的手”。

　　例如加盟商出于自身利益的最大化可能会减少服务质量，而总部通过严苛的考核和出局制度约束了加盟商的不道德。因此，基于完全一致的根本利益和总部的约束，网络中的有所不同主体执着自身利益最大化的不道德和决策自然而然带给了全网的超高效率与超低成本。

　　直营租车的护城河来自于低服务品质的溢价　　直营租车的成本无法与互联网模式下的加盟租车比起直营模式下租车企业的收益成本结构以及资本特性与互联网模式下的加盟租车具有本质上的差异，根源在于两者截然不同的运营模式。　　在直营模式下，总部掌控了全部租车网络，还包括腊支线运输、中转场和仓储网点，因此全网的资产、人员、收益和成本也全部转入了直营租车企业的体系中。

　　●收益成本结构差异明显　　直营模式下，收派件获得的收益、再次发生的成本，人员福利、购买设备开支等都划入总部统一承销。顺丰与三通一约在收益、成本结构上的差异很好地说明了这一点。在收益末端，直营模式的顺丰需要取得所获取租车服务的全部收益。

　　相比之下，三通一约总部的收益源于向加盟商缴纳的面单收益、货运酬劳以及分送酬劳收益，其实质是租车总部与加盟商联合共享向客户获取租车服务的全部收益。成本端的情况与收益末端类似于，对于直营模式，整个租车网络的运营成本都要由租车企业分担。　　而对于加盟模式，租车企业主要分担干线运输、信息系统所产生的费用以及适当的外包开支（还包括缴纳给加盟商的费用以及缴纳给分装商的费用）。　　●轻资产运营对应低资本支出与较低ROE　　由于整个网络从总部到末端全部自行建设，直营模式租车企业最明显的特点乃是轻资产运营，主要体现在极大的资本支出与偏高的净资产收益（ROE）两个方面。

　　资本性支出方面，为了建构和确保可观、完备的租车网络，直营制租车在运输设备、信息系统、仓储土地和建筑方面具有持续的高投放。　　以顺丰为事例，公司2013年-2015年资本性支出分别高达23.82亿元、56.64亿元、54.13亿元，占到当期营收的比重则超过了8.70%、14.56%和11.25%。中邮火速（EMS）的数据也说明了某种程度的情况，公司的资本性支出也仍然保持在较高的水平。

　　美国两大租车巨头FedEx和UPS使用的某种程度是直营化重资产模式，因此也构成了巨额的资本性支出。　　2015年，FedEx和UPS投放网络建设、运力和信息技术的资金分别高达23.79亿美元和43.47亿美元。

而且这种规模的投放并非短期现象，最近十年，FedEx每年的资本支出占到收益比重高达8%到9%，UPS略低于一些，但占比也在5%到6%左右。　　直营租车须要获取准确时效产品差异化竞争，一般租车服务较难与加盟制租车抗衡。如果将顺丰与三通一达的租车服务产品展开对比，我们难于找到，顺丰所代表的直营租车不仅在时效性产品方面要显著多达三通一约代表的加盟制租车，也在业务条线的非常丰富度上遥遥领先。　　顺丰的主要业务还包括租车、仓配上、冻运、供应链、重货运输及金融等业务板块，为客户获取包括物流、金融服务、信息服务在内的一体化解决方案。

　　对于这一现象，很多人有可能意味着注目到了现象产生的前提条件（必要条件），即使用直营模式的顺丰对各业务环节具备意味著控制力，有助顺丰控股内部管理的规范化，可以有效地确保服务质量和客户体验。　　但是我们指出还不存在另外一个十分最重要的因素有可能为大家所忽略，即直营租车须要获取准确时效产品差异化竞争，这是该现象产生的充分条件。　　一方面，不论是直营租车还是加盟制租车，因为都能获取普遍性的租车服务，所以在此类服务商的价格上是必要竞争的。

然而，直营租车因其模式的容许在成本上正处于劣势，因此难以承受普遍性租车服务愈演愈烈的价格战，这也要求其必需通过差异化竞争的方式充分发挥自身的比较优势。　　所以，使用直营模式的顺丰自由选择了获取服务效率、服务品质拒绝更高的时效性产品以及非常丰富的电子货币服务产品，以构建与加盟制租车的差异化竞争。　　另外一方面，直营模式对应的更高成本必须时效产品与电子货币服务带给的服务溢价覆盖面积。　　根据速运物流业务成本以及业务量计算出来得出结论的顺丰单均业务成本高约20元，这一数字要低于同期的异地租车平均值单价。

　　尽管顺丰单均成本的数字在一定程度上受到了产品结构差异的影响（顺丰提升了很多高价低成本的服务），但这也从侧面说明了，单凭一般性的租车服务（特别是在是电商件），顺丰是无法确保合理的利润率的。　　高品质市场需求市场比较小众，看点在于大规模资本支出高峰过去后利润相对于收益的高弹性发力，高端市场需求市场毫无疑问是以顺丰代表的直营租车企业展开差异化竞争的较好策略。　　但是无法坚称的是，高端租车市场比较小众，且不受宏观经济波动的影响较小。

高品质租车的市场需求主要来自于商务件市场需求，因此与宏观经济走势的关联性更加强劲。FedEx能通过空运件业务较慢做到大构建急弯转弯，也是由于80年代美国经济正处于更为景气的周期，对高端商务租车市场需求更为充沛。　　而到了1991年，美国GDP经常出现负增长的时候，FedEx的营收也挽回了之前快速增长的趋势，增长速度经常出现了较慢下降。

相比之下，普遍性租车服务因其必须消费的属性更加强劲，不受宏观经济波动的影响比较较小。　　对顺丰而言，当前高端租车市场仍是其主要的市场需求来源，时效性产品（还包括顺丰即日、顺丰次晨）仍是其收益的主要来源，2015年业务量占比和收益占到比分别高达75.6%和72.0%，而电商件占到比则十分小。　　随着我国宏观经济转入新的常态，过去三十年年均GDP增长速度多达8%的高快速增长时代将一去不复返，这意味著以商务件居多的高端租车市场的快速增长有可能受到影响。

　　但是，顺丰租车的优势是品牌溢价，使得其在商务高端细分市场完全没竞争对手，因此，在其大规模资本支出高峰过去后，只要收益有所快速增长，利润的弹性都会十分大。　　还是以FedEx为事例，其在资本支出高峰期完结后，利润显露出了相对于收益的显著弹性。

FedEx资本支出的高峰期是在80年代-90年代，公司资本支出持续十余年多达当期营收的10%，个别年份甚至多达了15%，并且也远高于同期的净利润。但是FedEx在资本支出高峰期完结后（2000年左右），资本支出占到营收比重上升到10%以下。

　　与此同时，预示着FedEx营收的持续增长，净利润的增长速度也相比之下多达收益的增长速度。这一现象说明了在直营模式下，童年资本支出高峰期的直营租车企业只不过也不会获益于轻资产、低固定成本的财务特性，在收益向下周期中，其盈利增长速度将十分靓丽。

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